台积电宣布2023年投产增强版3nm Plus工艺

　李想作为从埃隆·马斯克手上接过 Model S 钥匙的首批车主之一，可想而知他对于特斯拉是肯定的，但他最后却走上了一条与其截然不同的路——增程式，就是为了解决行业内存在的问题。 

　　而在他创立理想汽车之后，这种务实风格体现在各个层面，李想今年 7 月曾在朋友圈中这样写道：“理想汽车超过 3200 人的团队，只有两个 VP，连高级总监都寥寥无几。行政要求出差经济舱都必须买折扣最低的，经济酒店都要两个同性在一起住。” 

　　正因为这些行动，才让李想在李斌说出“没有 200 亿不要来造车”之后，有勇气说出“理想汽车只要 10 亿美元就能实现盈利”这句话、才让理想汽车拥有了被行业认可的产品策略和经营策略。 

　　就是在这些策略的执行下，体现出来的回报之一——让理想汽车越来越有钱。 

　　据理想汽车 2020 年第三季度财报显示，截至 2020 年 9 月 30 日，现金及现金等价物，受限制现金，定期存款和短期投资的余额为 189.2 亿元人民币（折合约为 27.9 亿美元）。而在经营现金流也实现了正向达到了 9.298 亿元，较 2020 年第二季度的 4.517 亿元人民币增长了 105.8％。 

　　正所谓“有了经济基础，才有上层建筑”，目前来看，理想汽车的“上层建筑”已初具规模。 

　　连线 Insight 曾在《争夺新能源汽车“终端”，大佬不能输》一文中将新能源汽车称为智能汽车时代的入口，由此，新能源汽车的智能化布局也成为了众多新能源车企的重中之重。特斯拉早在去年 4 月就推出了自研的首款汽车智能芯片，在此之后，吉利汽车、北汽、比亚迪和蔚来汽车均开始在自动驾驶和汽车芯片方面布局。 
 

　　为了在新时代获得成功并保住无数人的饭碗，包括集团以外、我们的商业伙伴以及供应商，大众汽车必须彻底改变：从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合，转变为一家数字公司，安全可靠地运营全球百万台的移动设备，持续与客户沟通，每周甚至每天改进服务、产品舒适性和安全性。

　　扑面而来的阻力只会让我们更强大

　　除了我这个 CEO，高管团队和经理们都很清楚现在的状况，核心症结在于：在盛世气象下，我们如何让庞大的集团、及其所有利益相关者重新思考既有观点，彻底改变事情的优先级，并努力发展新的能力。

　　我们不是新创公司，我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的，但现在许多架构和流程已经过时且复杂。最重要的是，我们集团内有一系列不同的利益和纲领，这些因素使得原本就重大的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何阻力都只会鞭策并激励我们。

　　五年前我出任大众 CEO 时，集团缺少一项宝贵财富，即使到现在也没能补回来，那就是时间。在那个时候，大众汽车在电动化和数字化方面已经落后于市场，所以五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，规划未来的新路线。新战略只有在所有管理者和利益相关者的支持下，才能得以广泛推进。

　　协同整合是我们的关键武器

　　对历史上类似的情况进行梳理后，我发现了一种有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《协同整合》（Syntegration）。

　　它能让参与者分解掉巨型公司运营中的复杂挑战，并联合关键的利益相关者一起解决。他们会对形势进行分析，共同讨论并敲定一个战略，然后把战略带到公司实施。我觉得 Malik 教授的方法很独特，也很奏效。

　　下面这两个大众集团的例子就说明了这一点：

　　2015 年秋我在集团上任后，立即组织了大众乘用车品牌的第一次战略研讨会。可惜的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到 11 月。最终，这起丑闻推动并加速了大众的转型进程。

　　除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元成本之外，我们在大众乘用车核心品牌上也存在重大问题：车型系列过时（拉丁美洲）或在某些地区水土不服（美国），利润率低于 2%，甚至不足以为当前的业务提供支持，更不用说对未来进行关键投资了。

　　我们必须做出改变了！最终，来自大众品牌的 42 位高管参加了 2015 年 11 月的研讨会。Malik 方法论总是从一个开场问题开始，而这次研讨会的开场问题是：“在未来的三到六个月内，我们必须做点什么，才能将这场危机转化为我们未来星辰大海的发射台？”

　　为了更好地回答这个问题，高管们分成了不同的小组。Malik 指出，分组是为了赋予参与者权力，并更好地利用集体智慧。与传统方法不同的是，这样做产生的结果对每个人来说都是最优的，而不是处在最下方的共同点。

　　这次研讨会为“转型 2025——新大众汽车战略”铺平了道路。五年后回首往事，我发现很少有研讨会上制定的措施能像这次一样得到贯彻执行。

　　举例来说，其中一项关键措施是，我们不愿意将集团乘用车业务的技术基础 MQB 模块化平台用于电动汽车。我们的计划是搭建一个专门的电动平台，以最大限度地发挥电动车的优势。

　　五年后，MEB 电动平台成型，明年我们旗下五大品牌将基于该平台推出 10 款新的电动车型，福特也将在这个平台上打造新的车型。此外，我们还开发了新的 E3 电子电气架构，不但能时时更新，还能方便客户直接访问，未来该架构会在我们旗下的电动车上普及。

　　为了筹措资金并提高营收，我们在全球各地区推行了许多转型计划，每项计划都包括提质增效的措施、并以新产品为形式的强有力增长刺激。总的来说，集团决定将更多精力放在盈利能力更强的 SUV 领域。相比竞争对手，大众在这些市场上有很多地方需要补课。

　　眼下，我们以更现代化的架构重组了车型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有了更大的施展空间，可以更快地做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签订的“未来契约”使我们能够根据人口因素缩减员工人数，而不是强制裁员，从而持续降低固定成本。

　　该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经在收尾，我们的核心品牌恢复了盈利能力，并推出了第一款电动、全网络化和可持续的大众汽车（ID.3）。鉴于现在我们的环保目标也在进一步提高，这也会加速我们的转型进程快。更重要的是，一些类似科技公司的新竞争者们（如特斯拉），也在加快变革的步伐，并制定新的标准。

 

（编辑：阜新站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!